簡(jiǎn)析如何加強(qiáng)軌道交通工程人才培養(yǎng)促進(jìn)國(guó)有水電施工企業(yè)良性發(fā)展

近年來，受中國(guó)水資源限制，水電施工市場(chǎng)萎縮，國(guó)有水電施工企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)和考驗(yàn)。要突破瓶頸，唯有轉(zhuǎn)型圖變，大膽進(jìn)軍高速鐵路、高速公路、城市軌道交通等現(xiàn)代化交通網(wǎng)絡(luò)施工領(lǐng)域。新領(lǐng)域必將迎來新挑戰(zhàn)，新知識(shí)、新技術(shù)和新工藝的大量涌現(xiàn)，對(duì)人才這一企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力也提出了新要求。國(guó)有水電施工企業(yè)要想在激烈競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)代化交通網(wǎng)絡(luò)施工新領(lǐng)域里站穩(wěn)腳跟，就必須深挖人才現(xiàn)狀和存在的問題，找出應(yīng)對(duì)策略和辦法，加大交通網(wǎng)絡(luò)施工領(lǐng)域的人才培養(yǎng)力度，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。

1  公司人才現(xiàn)狀及人才培養(yǎng)存在的問題

1.1  公司人才現(xiàn)狀

公司從事水電施工50余年，擁有水利水電總承包特級(jí)資質(zhì)，培育出了大批高中級(jí)水電建設(shè)專業(yè)技術(shù)人員、省部級(jí)科技帶頭人和專門人才，水電施工人才結(jié)構(gòu)日趨合理，人才數(shù)量和質(zhì)量基本滿足公司水電建設(shè)需要，但隨著水電市場(chǎng)的萎縮，公司在向軌道交通工程等現(xiàn)代交通網(wǎng)絡(luò)浸潤(rùn)過程中，逐漸意識(shí)到新領(lǐng)域人才培養(yǎng)的重要性，采取了很多針對(duì)性較強(qiáng)的有效措施推進(jìn)人才隊(duì)伍建設(shè)，使新領(lǐng)域的管理、技術(shù)、高技能等各類人才逐年增加，人才培養(yǎng)工作取得較好成績(jī)。然而，由于受體制、機(jī)制及國(guó)有企業(yè)歷史遺留問題等多種因素的影響，人才培養(yǎng)工作仍然與形勢(shì)的發(fā)展有些差距，存在一些亟待加強(qiáng)和改進(jìn)的地方。

1.2  公司人才培養(yǎng)存在的問題

職業(yè)發(fā)展通道不暢通。大多數(shù)公司在發(fā)展過程中也認(rèn)識(shí)到人才培養(yǎng)的重要性和緊迫性，但極少有公司會(huì)系統(tǒng)的通過劃分崗位序列和職位等級(jí)，制定各崗位序列的職位晉升路徑；員工方面，由于受制度、學(xué)歷、年齡等因素的影響，部分員工在達(dá)到一定級(jí)別后，發(fā)展空間便會(huì)越來越小，部分人不能理性對(duì)待，片面的認(rèn)為自己的職業(yè)生涯到了盡頭，已無上升空間，表現(xiàn)出懈怠心理，喪失工作動(dòng)力、得過且過、放松管理，使企業(yè)管理效果大打折扣。

人才結(jié)構(gòu)不合理，人才梯隊(duì)未搭建。由于公司轉(zhuǎn)型到軌道交通施工領(lǐng)域時(shí)間較短，公司雖從同行業(yè)比較成熟的公司引進(jìn)了一部分在該領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗(yàn)的施工技術(shù)和管理人員，在施工過程中也傳幫帶出了一批有知識(shí)、肯鉆研、能吃苦的年輕員工，但總體上公司的軌道交通施工人才仍然不能滿足現(xiàn)代化交通網(wǎng)絡(luò)施工的要求，部分崗位甚至出現(xiàn)“人才荒”，人才梯隊(duì)未真正搭建起來。另外，受公司專業(yè)化管理影響，目前人才培養(yǎng)模式僵硬，不能適應(yīng)公司管理環(huán)境的變化，人才交流機(jī)制不夠靈活，人才單一發(fā)展，有的人只懂管理不懂技術(shù)、有人僅懂外業(yè)又不懂內(nèi)業(yè)，一專多能的復(fù)合型人才的培養(yǎng)速度不能適應(yīng)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要。

為適應(yīng)這一形勢(shì)，公司大膽啟用涉足過軌道交通工程的年輕人，調(diào)動(dòng)了他們的工作積極性，促進(jìn)了他們自身的快速成長(zhǎng)，從一定程度上緩解了公司的施工壓力。但公司的人才評(píng)價(jià)機(jī)制不完善，導(dǎo)致拔苗助長(zhǎng)地把一部分年輕人安排在其不能勝任的位置而又缺乏必要的指導(dǎo)，一方面使部分人才在面對(duì)巨大工作壓力時(shí)無法勝任，時(shí)常感覺無力和挫敗，背上心理包袱，甚而停滯不前；還有一部分青年人才心智不夠成熟，被提拔到較高崗位后，沾沾自喜，驕傲自滿，貪圖享樂，不思進(jìn)取；對(duì)公司來說，在付出了昂貴的培養(yǎng)代價(jià)的同時(shí)也收獲不到應(yīng)有的效果。

激勵(lì)力度不大，薪酬制度不夠完善。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的當(dāng)下，大部分國(guó)有施工企業(yè)都不同程度的建立起一套與績(jī)效、工作業(yè)績(jī)、效益等密切掛鉤的薪酬激勵(lì)制度，但受國(guó)有企業(yè)歷史遺留問題等諸多因素的影響，“大鍋飯”現(xiàn)象依然不同程度存在，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，甚至干與不干一個(gè)樣，這就大大挫敗了員工的工作積極性、追求效益的責(zé)任感和不斷進(jìn)步的動(dòng)力。這就要求公司進(jìn)一步豐富激勵(lì)形式和激勵(lì)內(nèi)容，加強(qiáng)工效掛鉤的力度，完善分配制度。

人才培養(yǎng)機(jī)制不健全，培訓(xùn)流于形式，效果差。目前，公司對(duì)培養(yǎng)工作的重視度不夠，上至公司領(lǐng)導(dǎo)，下至一般員工，被動(dòng)培訓(xùn)的比較多，主動(dòng)培訓(xùn)的比較少，培訓(xùn)過程隨時(shí)可能因公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或者培訓(xùn)資源的限制推遲、中斷；培訓(xùn)方式單一、不靈活，針對(duì)性不強(qiáng)，與公司的總體目標(biāo)聯(lián)系不緊密，甚至偏離公司總體目標(biāo)；重視年初培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)過程容易走樣，培訓(xùn)效果評(píng)估少甚至不評(píng)估，培訓(xùn)效果不明顯；培訓(xùn)方法未嚴(yán)格按照培訓(xùn)目的、目標(biāo)、對(duì)象、內(nèi)容等條件選擇等等。

2  公司人才培養(yǎng)的對(duì)策和辦法

2.1  明確員工成長(zhǎng)路徑，打通職業(yè)發(fā)展通道

公司通過認(rèn)真劃分崗位序列和職位等級(jí)，制定各崗位序列的職位晉升路徑，使各崗位序列員工有個(gè)明確的奮斗目標(biāo)。在具體執(zhí)行過程中，公司應(yīng)打破單一的金字塔式的職位設(shè)置，嘗試職務(wù)與職級(jí)兩條腿并行，對(duì)那些德才兼?zhèn)?、群眾公認(rèn)度高、工作業(yè)績(jī)突出的優(yōu)秀員工，因公司職數(shù)限制，職位暫時(shí)不能提升的，可采取提級(jí)不提崗的辦法，即職級(jí)提高一級(jí)，職位保持不變；同時(shí)，為滿足員工多層次、多類別發(fā)展的需要，公司應(yīng)打通崗位序列間的橫向通道，搭建管理、技術(shù)、技能崗位之間的轉(zhuǎn)化通道，促使員工多通道地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，最大限度地激發(fā)員工的奮斗精神和創(chuàng)造活力，促進(jìn)人盡其才，才盡其用。

2.2  優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，搭建人才梯隊(duì)

我們這里談的人才結(jié)構(gòu)，主要是指人才的群體結(jié)構(gòu)，指公司各類人才按一定的層次、序列和比例相互組合的構(gòu)成形式，主要由人才的性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、智能結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)等構(gòu)成。優(yōu)化結(jié)構(gòu)的方法有：一是有針對(duì)性地制作人才規(guī)劃和提出人才需求；二是完善人才考核評(píng)價(jià)機(jī)制，建立日常考核、分類考核、近距離考核的知事識(shí)人體系，避免拔苗助長(zhǎng)式的提拔和任用；三是創(chuàng)新人才交流機(jī)制，在公司內(nèi)部推行輪崗制度，打造出一批“合而不雜”的復(fù)合型人才及“一專多能”的專業(yè)人才。人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化合理后，建立健全和完善后備人才隊(duì)伍建設(shè)體制機(jī)制，結(jié)合公司自身發(fā)展戰(zhàn)略，抓好后備人才隊(duì)伍建設(shè)，搭建公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等各個(gè)崗位的人才梯隊(duì)，充分發(fā)揮人才的潛在能力，追求公司的整體最優(yōu)效益。

2.3  建立形式和手段多樣、量體裁衣式的激勵(lì)機(jī)制，避免單一激勵(lì)

受傳統(tǒng)觀念的影響，大多數(shù)公司在談到如何激勵(lì)員工的時(shí)候，首選的激勵(lì)手段都單一的體現(xiàn)在薪酬激勵(lì)上，而忽略了對(duì)員工的精神激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)等這些長(zhǎng)效激勵(lì)方式。雖然在物欲橫流的當(dāng)下，沒錢萬萬不能，但對(duì)于不同層次、不同類別的員工，薪酬的激勵(lì)效果是不同的，這就需要公司對(duì)員工進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，建立起適合本公司員工的需求分析模型，采取量身定制的激勵(lì)措施。對(duì)于一般員工，他們更關(guān)注物質(zhì)待遇的改善，因此采用與工作完成情況掛鉤的物質(zhì)激勵(lì)會(huì)比較有效果；對(duì)于中層以上管理人員，他們專業(yè)知識(shí)扎實(shí)，有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，且對(duì)自身的職業(yè)目標(biāo)有明確的規(guī)劃，這部分人員本來就享有較具競(jìng)爭(zhēng)力的物質(zhì)待遇，所以對(duì)于他們來說，更重視尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，即精神激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)對(duì)他們更有吸引力。

2.4  建立長(zhǎng)效的人才培養(yǎng)機(jī)制和源頭培養(yǎng)、跟蹤培養(yǎng)和全程培養(yǎng)的培養(yǎng)體系

公司要建立長(zhǎng)效的人才培養(yǎng)機(jī)制，首先要強(qiáng)化培養(yǎng)意識(shí)，尤其是公司領(lǐng)導(dǎo)人員的人才培養(yǎng)意識(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)將人才培養(yǎng)作為主要工作之一，在人才培養(yǎng)的投入上適度傾斜。其次，公司在人才培養(yǎng)的方式上可采取引進(jìn)與培養(yǎng)相結(jié)合的方式，有計(jì)劃的引進(jìn)與公司人員結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)發(fā)展匹配的中高端人才，減少因業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型所需人才的培養(yǎng)周期和培養(yǎng)成本；通過高校校園招聘活動(dòng)，每年有計(jì)劃的引進(jìn)一批具有專業(yè)知識(shí)技能的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，充實(shí)到公司各部門及相應(yīng)崗位，對(duì)于他們，公司應(yīng)做好導(dǎo)師帶徒和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，并根據(jù)員工的職業(yè)生涯管理，以3年為一個(gè)周期，實(shí)行三年三輪崗制度，讓青年員工盡快完成角色轉(zhuǎn)變，加快成長(zhǎng)成才步伐。再次，積極引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工提高自身素質(zhì)，嘗試考取各類專業(yè)資格證書、職業(yè)資格證書，接受后續(xù)教育，提升后續(xù)學(xué)歷，提高工作水平，強(qiáng)化業(yè)務(wù)能力。

正如舒爾茨的人力資本理論闡述的，在影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展的諸因素中，人的因素是最關(guān)鍵的，經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要取決于人的質(zhì)量提高，而不是自然資源的豐瘠或資本的多寡；人力資本投資與其他方面投資比較起來，是一種投資回報(bào)率很高的投資。因此，企業(yè)想要在激烈的國(guó)內(nèi)外環(huán)境中嶄露頭角并立于不敗之地，就應(yīng)該牢固樹立人才強(qiáng)企思想，建立健全人才培養(yǎng)機(jī)制，建設(shè)一支素質(zhì)過硬、結(jié)構(gòu)合理且與企業(yè)發(fā)展匹配的人才隊(duì)伍，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供人力智力支持。

本文來源：《企業(yè)科技與發(fā)展》：http://m.12-baidu.cn/w/qk/21223.html