簡析如何加強軌道交通工程人才培養(yǎng)促進國有水電施工企業(yè)良性發(fā)展

近年來，受中國水資源限制，水電施工市場萎縮，國有水電施工企業(yè)面臨著嚴峻的市場形勢和考驗。要突破瓶頸，唯有轉型圖變，大膽進軍高速鐵路、高速公路、城市軌道交通等現(xiàn)代化交通網絡施工領域。新領域必將迎來新挑戰(zhàn)，新知識、新技術和新工藝的大量涌現(xiàn)，對人才這一企業(yè)發(fā)展的核心競爭力也提出了新要求。國有水電施工企業(yè)要想在激烈競爭的現(xiàn)代化交通網絡施工新領域里站穩(wěn)腳跟，就必須深挖人才現(xiàn)狀和存在的問題，找出應對策略和辦法，加大交通網絡施工領域的人才培養(yǎng)力度，提升企業(yè)競爭力，促進企業(yè)良性發(fā)展。

1  公司人才現(xiàn)狀及人才培養(yǎng)存在的問題

1.1  公司人才現(xiàn)狀

公司從事水電施工50余年，擁有水利水電總承包特級資質，培育出了大批高中級水電建設專業(yè)技術人員、省部級科技帶頭人和專門人才，水電施工人才結構日趨合理，人才數量和質量基本滿足公司水電建設需要，但隨著水電市場的萎縮，公司在向軌道交通工程等現(xiàn)代交通網絡浸潤過程中，逐漸意識到新領域人才培養(yǎng)的重要性，采取了很多針對性較強的有效措施推進人才隊伍建設，使新領域的管理、技術、高技能等各類人才逐年增加，人才培養(yǎng)工作取得較好成績。然而，由于受體制、機制及國有企業(yè)歷史遺留問題等多種因素的影響，人才培養(yǎng)工作仍然與形勢的發(fā)展有些差距，存在一些亟待加強和改進的地方。

1.2  公司人才培養(yǎng)存在的問題

職業(yè)發(fā)展通道不暢通。大多數公司在發(fā)展過程中也認識到人才培養(yǎng)的重要性和緊迫性，但極少有公司會系統(tǒng)的通過劃分崗位序列和職位等級，制定各崗位序列的職位晉升路徑；員工方面，由于受制度、學歷、年齡等因素的影響，部分員工在達到一定級別后，發(fā)展空間便會越來越小，部分人不能理性對待，片面的認為自己的職業(yè)生涯到了盡頭，已無上升空間，表現(xiàn)出懈怠心理，喪失工作動力、得過且過、放松管理，使企業(yè)管理效果大打折扣。

人才結構不合理，人才梯隊未搭建。由于公司轉型到軌道交通施工領域時間較短，公司雖從同行業(yè)比較成熟的公司引進了一部分在該領域有豐富經驗的施工技術和管理人員，在施工過程中也傳幫帶出了一批有知識、肯鉆研、能吃苦的年輕員工，但總體上公司的軌道交通施工人才仍然不能滿足現(xiàn)代化交通網絡施工的要求，部分崗位甚至出現(xiàn)“人才荒”，人才梯隊未真正搭建起來。另外，受公司專業(yè)化管理影響，目前人才培養(yǎng)模式僵硬，不能適應公司管理環(huán)境的變化，人才交流機制不夠靈活，人才單一發(fā)展，有的人只懂管理不懂技術、有人僅懂外業(yè)又不懂內業(yè)，一專多能的復合型人才的培養(yǎng)速度不能適應公司經營發(fā)展需要。

為適應這一形勢，公司大膽啟用涉足過軌道交通工程的年輕人，調動了他們的工作積極性，促進了他們自身的快速成長，從一定程度上緩解了公司的施工壓力。但公司的人才評價機制不完善，導致拔苗助長地把一部分年輕人安排在其不能勝任的位置而又缺乏必要的指導，一方面使部分人才在面對巨大工作壓力時無法勝任，時常感覺無力和挫敗，背上心理包袱，甚而停滯不前；還有一部分青年人才心智不夠成熟，被提拔到較高崗位后，沾沾自喜，驕傲自滿，貪圖享樂，不思進?。粚緛碚f，在付出了昂貴的培養(yǎng)代價的同時也收獲不到應有的效果。

激勵力度不大，薪酬制度不夠完善。在市場競爭日趨激烈的當下，大部分國有施工企業(yè)都不同程度的建立起一套與績效、工作業(yè)績、效益等密切掛鉤的薪酬激勵制度，但受國有企業(yè)歷史遺留問題等諸多因素的影響，“大鍋飯”現(xiàn)象依然不同程度存在，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，甚至干與不干一個樣，這就大大挫敗了員工的工作積極性、追求效益的責任感和不斷進步的動力。這就要求公司進一步豐富激勵形式和激勵內容，加強工效掛鉤的力度，完善分配制度。

人才培養(yǎng)機制不健全，培訓流于形式，效果差。目前，公司對培養(yǎng)工作的重視度不夠，上至公司領導，下至一般員工，被動培訓的比較多，主動培訓的比較少，培訓過程隨時可能因公司生產經營或者培訓資源的限制推遲、中斷；培訓方式單一、不靈活，針對性不強，與公司的總體目標聯(lián)系不緊密，甚至偏離公司總體目標；重視年初培訓計劃，培訓過程容易走樣，培訓效果評估少甚至不評估，培訓效果不明顯；培訓方法未嚴格按照培訓目的、目標、對象、內容等條件選擇等等。

2  公司人才培養(yǎng)的對策和辦法

2.1  明確員工成長路徑，打通職業(yè)發(fā)展通道

公司通過認真劃分崗位序列和職位等級，制定各崗位序列的職位晉升路徑，使各崗位序列員工有個明確的奮斗目標。在具體執(zhí)行過程中，公司應打破單一的金字塔式的職位設置，嘗試職務與職級兩條腿并行，對那些德才兼?zhèn)洹⑷罕姽J度高、工作業(yè)績突出的優(yōu)秀員工，因公司職數限制，職位暫時不能提升的，可采取提級不提崗的辦法，即職級提高一級，職位保持不變；同時，為滿足員工多層次、多類別發(fā)展的需要，公司應打通崗位序列間的橫向通道，搭建管理、技術、技能崗位之間的轉化通道，促使員工多通道地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，最大限度地激發(fā)員工的奮斗精神和創(chuàng)造活力，促進人盡其才，才盡其用。

2.2  優(yōu)化人才結構，搭建人才梯隊

我們這里談的人才結構，主要是指人才的群體結構，指公司各類人才按一定的層次、序列和比例相互組合的構成形式，主要由人才的性別結構、年齡結構、知識結構、智能結構、專業(yè)結構、素質結構等構成。優(yōu)化結構的方法有：一是有針對性地制作人才規(guī)劃和提出人才需求；二是完善人才考核評價機制，建立日常考核、分類考核、近距離考核的知事識人體系，避免拔苗助長式的提拔和任用；三是創(chuàng)新人才交流機制，在公司內部推行輪崗制度，打造出一批“合而不雜”的復合型人才及“一專多能”的專業(yè)人才。人才結構優(yōu)化合理后，建立健全和完善后備人才隊伍建設體制機制，結合公司自身發(fā)展戰(zhàn)略，抓好后備人才隊伍建設，搭建公司生產、經營、管理等各個崗位的人才梯隊，充分發(fā)揮人才的潛在能力，追求公司的整體最優(yōu)效益。

2.3  建立形式和手段多樣、量體裁衣式的激勵機制，避免單一激勵

受傳統(tǒng)觀念的影響，大多數公司在談到如何激勵員工的時候，首選的激勵手段都單一的體現(xiàn)在薪酬激勵上，而忽略了對員工的精神激勵、事業(yè)激勵和股權激勵等這些長效激勵方式。雖然在物欲橫流的當下，沒錢萬萬不能，但對于不同層次、不同類別的員工，薪酬的激勵效果是不同的，這就需要公司對員工進行統(tǒng)計分析，建立起適合本公司員工的需求分析模型，采取量身定制的激勵措施。對于一般員工，他們更關注物質待遇的改善，因此采用與工作完成情況掛鉤的物質激勵會比較有效果；對于中層以上管理人員，他們專業(yè)知識扎實，有較強的學習能力，且對自身的職業(yè)目標有明確的規(guī)劃，這部分人員本來就享有較具競爭力的物質待遇，所以對于他們來說，更重視尊重和自我實現(xiàn)的需要，即精神激勵、事業(yè)激勵和股權激勵對他們更有吸引力。

2.4  建立長效的人才培養(yǎng)機制和源頭培養(yǎng)、跟蹤培養(yǎng)和全程培養(yǎng)的培養(yǎng)體系

公司要建立長效的人才培養(yǎng)機制，首先要強化培養(yǎng)意識，尤其是公司領導人員的人才培養(yǎng)意識，公司領導人員應將人才培養(yǎng)作為主要工作之一，在人才培養(yǎng)的投入上適度傾斜。其次，公司在人才培養(yǎng)的方式上可采取引進與培養(yǎng)相結合的方式，有計劃的引進與公司人員結構和業(yè)務發(fā)展匹配的中高端人才，減少因業(yè)務轉型所需人才的培養(yǎng)周期和培養(yǎng)成本；通過高校校園招聘活動，每年有計劃的引進一批具有專業(yè)知識技能的應屆大學畢業(yè)生，充實到公司各部門及相應崗位，對于他們，公司應做好導師帶徒和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，并根據員工的職業(yè)生涯管理，以3年為一個周期，實行三年三輪崗制度，讓青年員工盡快完成角色轉變，加快成長成才步伐。再次，積極引導和鼓勵員工提高自身素質，嘗試考取各類專業(yè)資格證書、職業(yè)資格證書，接受后續(xù)教育，提升后續(xù)學歷，提高工作水平，強化業(yè)務能力。

正如舒爾茨的人力資本理論闡述的，在影響經濟發(fā)展的諸因素中，人的因素是最關鍵的，經濟發(fā)展主要取決于人的質量提高，而不是自然資源的豐瘠或資本的多寡；人力資本投資與其他方面投資比較起來，是一種投資回報率很高的投資。因此，企業(yè)想要在激烈的國內外環(huán)境中嶄露頭角并立于不敗之地，就應該牢固樹立人才強企思想，建立健全人才培養(yǎng)機制，建設一支素質過硬、結構合理且與企業(yè)發(fā)展匹配的人才隊伍，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供人力智力支持。

本文來源：《企業(yè)科技與發(fā)展》：http://m.12-baidu.cn/w/qk/21223.html