以信息化手段驅(qū)動大型企業(yè)集團內(nèi)部控制體系建設(shè)的嘗試-經(jīng)濟論文

　　一、多元化大型企業(yè)集團內(nèi)部控制體系存在的主要問題

　　大型企業(yè)集團往往歷經(jīng)數(shù)十年發(fā)展，通常由原來單一行業(yè)單一組織發(fā)展成為跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營的大型企業(yè)集團，公司層級多。由于大型企業(yè)集團組織架構(gòu)的復(fù)雜與更迭及人員的輪轉(zhuǎn)，導(dǎo)致大型企業(yè)集團的制度數(shù)量眾多、質(zhì)量參差不齊，沒有人對齊系統(tǒng)整理，所以無法判斷整個企業(yè)集團有多少制度、哪些制度互相沖突、哪些制度已經(jīng)過時、哪些制度缺失，而現(xiàn)有的各項制度執(zhí)行到什么程度也甚清楚。簡而言之，無法將企業(yè)制度體系完整呈現(xiàn)，很多行為是靠員工慣例操作，達不到內(nèi)部控制規(guī)范體系的要求，總部諸多管理思維也無法有效傳達到管理末梢。

　　二、實施的必要性

　　雖然五部委沒有對非公眾公司何時實施內(nèi)部控制規(guī)范以及應(yīng)用指引提出明確的時間表，但各級國資委對央企和省屬國有企業(yè)執(zhí)行內(nèi)部控制規(guī)范體系提出了相應(yīng)的要求。如國資委副主任邵寧指出，加強內(nèi)部控制有助于提升企業(yè)整體管理水平。他要求，中央企業(yè)要在貫徹執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范方面作出表率，以健全企業(yè)內(nèi)部控制體系為契機，切實提高管理水平，增強國際競爭力。而云南省國資委早在2009年就下發(fā)了《云南省國資委關(guān)于印發(fā)云南省屬企業(yè)財務(wù)會計內(nèi)部管理目錄的通知》（云國資統(tǒng)財[2009]24號文），要求各省屬企業(yè)于2009年下半年完成總部層面的28項會計管理內(nèi)部控制制度的建立健全，2010年在子公司層面建立健全并實施。況且健全的內(nèi)部控制體系有助于企業(yè)及時識別、科學(xué)分析和正確評價影響企業(yè)發(fā)展的各種不確定因素，有效構(gòu)筑企業(yè)經(jīng)營風險的“防火墻”，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平、盈利能力和持續(xù)發(fā)展能力，增強企業(yè)的競爭力。

　　三、內(nèi)部控制規(guī)范體系在大型企業(yè)集團得以有效實施的必要條件

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　　1.領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。公司董事會或類似機構(gòu)對此應(yīng)予高度重視，真正擔當起建立健全和有效實施內(nèi)部控制規(guī)范體系的責任；同時，組成專門領(lǐng)導(dǎo)班子，加強對公司內(nèi)部控制建設(shè)工作的指導(dǎo)。

　　2.專職機構(gòu)。從各部門或子公司抽調(diào)具有專業(yè)勝任能力的人員組成內(nèi)部控制體系的實施小組，內(nèi)控小組成員既要有通才也要有專才，并且要有能力將董事會及經(jīng)理層的管理思維和業(yè)務(wù)層具體操作流程聯(lián)系起來，既要將董事會及經(jīng)理層的管理理念融入日常工作流程和規(guī)范中。

　　3.借助外腦。首先要走出去，即要奔赴各大企業(yè)集團及其他內(nèi)部控制體系實施成績斐然的企業(yè)取經(jīng)，要站在巨人的肩膀上完善自我，以節(jié)約時間與成本，提升內(nèi)部控制體系建設(shè)質(zhì)量，降低制度風險；其次要請進來，既聘請專業(yè)的咨詢機構(gòu)全程參與內(nèi)部控制體系的建設(shè)，俗話說旁觀者清，專業(yè)的人做專業(yè)的事；但不能過度依賴或照搬他人的內(nèi)控體系，因為每個企業(yè)都有其特殊的地方。

　　4.部門或重點子公司應(yīng)全程參與。內(nèi)控體系最終要由部門或子公司實施，所以內(nèi)控體系的建設(shè)不能脫離實際，必須立足于本企業(yè)現(xiàn)狀及長遠發(fā)展需要。

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　　1.前期調(diào)研階段。可由公司分管副總牽頭，組織戰(zhàn)略發(fā)展、審計、財務(wù)、經(jīng)濟運行、人事部門和工程投資管理部及主要子公司領(lǐng)導(dǎo)對如何建立健全企業(yè)內(nèi)部控制體系進行頭腦風暴會議，形成建立健全內(nèi)部控制體系的具體實施方案，梳理內(nèi)部控制體系建設(shè)應(yīng)注意的問題。

　　2.實施中的調(diào)研和實施中的反饋。隨著內(nèi)控體系建設(shè)的推進，必然會遇到難題與抵觸情緒，不僅要在事前進行調(diào)研，也要在實施過程中進行跟蹤調(diào)研，統(tǒng)籌安排，只有溝通得以順利進行方能打造有效的內(nèi)部控制體系。

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　　內(nèi)部控制體系是一個龐達而復(fù)雜的工程，所以內(nèi)部控制體系的健全可一次規(guī)劃分步實施，但從一開始就要站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度，不能從業(yè)務(wù)層開始實施，要采取從上到下的實施次序。

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　　由于各子公司均為獨立法人，需承擔相應(yīng)的民事責任，但考慮到母公司對股權(quán)掌控需要，可在母公司層面建立簡明扼要的制度系列，在子公司層面依據(jù)母公司的制度進行對象化與細分，形成各公司具體管理辦法，在更小的成本中心，亦應(yīng)該有操作流程或操作實施細則。

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　　人習(xí)慣使用自由裁量，若將內(nèi)控體系用信息化手段固化在流程中，可明顯提升企業(yè)內(nèi)控體系實施有效性，建立與經(jīng)營管理相適應(yīng)的信息系統(tǒng)，促進內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機結(jié)合，實現(xiàn)對各類業(yè)務(wù)和事項的自動控制，減少或消除人為操縱因素。

　　（六）全員重視、全過程重視

　　重視，是在公司范圍內(nèi)選擇管理基礎(chǔ)較好的分（子）公司或業(yè)務(wù)單位等開展內(nèi)部控制制度試點，逐步形成全員、全公司重視。

　　四、實施方案編制的主要內(nèi)容

　　第一，先調(diào)研，摸清底細再推進。梳理公司組織架構(gòu)及決策層級。

　　第二，收集各部門頒發(fā)制度，按條進行梳理，并將條款內(nèi)容分類為程序、描述與要求及規(guī)則等類別；結(jié)合內(nèi)控規(guī)范體系、法規(guī)及公司管理需要，對對條款的有效性進行判斷。

　　第三，將內(nèi)部控制體系點化，既內(nèi)部控制體系由點組成線，再由線構(gòu)成整體，控制體系的點化應(yīng)當以內(nèi)部控制規(guī)范體系為基礎(chǔ)進行梳理，每個點賦予一系列的特征值。

　　第四，將控制點與制度條款進行對應(yīng)，以對控制點或制度條款是否遺漏進行相互印證。

　　第五，信息化體系可由制度及知識體系展示平臺、內(nèi)控評價平臺、內(nèi)控體系具體業(yè)務(wù)操作平臺，具體業(yè)務(wù)操作平臺可遵循重要性原則安排上線的次序，例如資金、投資與合同是企業(yè)運營的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)或點，因此可選擇在總部及重點子公司推行資金、投資和合同業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)。

　　總之，大型企業(yè)集團內(nèi)控體系的建立健全是一個持續(xù)摸索與改進的過程，要因時因地因企業(yè)集團特點而制宜。 

 文章來源于《時代金融》雜志2012年第26期