合格司務長的培養(yǎng)探討

摘要：合格司務長的培養(yǎng)離不開培訓單位的教學訓練和部隊的管理使用，培養(yǎng)一名合格的司務長需要雙方的共同努力和相互配合，以及上級機關的指導和支持。

關鍵詞：司務長  任職培訓  合格

司務長是部隊基層的“后勤部長”，他們的素質(zhì)如何，直接關系到基層后勤建設的好壞，一個合格的司務長必須具備政治思想好、軍事素質(zhì)過硬、組織管理能力強、愛崗敬業(yè)等素質(zhì)，達到“二熟五會”目標，即熟悉后勤標準制度、熟悉財經(jīng)紀律、會記帳核算、會安排伙食、會組織農(nóng)副業(yè)生產(chǎn)、會請領發(fā)放經(jīng)費被裝、會管理營產(chǎn)設施設備物資。但目前部隊司務長隊伍的現(xiàn)狀如何呢？據(jù)調(diào)查了解，有相當一部分司務長“管家理財”能力不強，愛崗敬業(yè)精神缺乏等現(xiàn)狀，令人擔憂。出現(xiàn)這些問題的原因固然很多，但主要的是培訓機構和部隊之間在培訓司務長、使用司務長問題上缺乏緊密銜接。因此，要培養(yǎng)合格的司務長，很關鍵的一個方面，就是必須堅持任職培訓與部隊管理使用的銜接，需要雙方的共同努力，合力培養(yǎng)合格的司務長。

一、按照司務長崗位任職標準實施人才培養(yǎng)。

司務長崗位任職標準即“二熟五會”是任職教育人才培養(yǎng)的總標準，任職教育人才培養(yǎng)的一切活動都應給圍繞這一總的標準來開展。

首先，按部隊司務長崗位要求制定人才培養(yǎng)標準。人才培養(yǎng)標準是任職教育人才培養(yǎng)的頂層設計，也是培訓機構培養(yǎng)崗位合格人才的具體執(zhí)行標準。高素質(zhì)的司務長人才培養(yǎng)標準不是憑想象制定的，它受部隊的崗位任職標準的制約和規(guī)定，司務長人才培養(yǎng)標準就是按照部隊崗位任職標準要求而制定的，其根本目標就是培養(yǎng)合格的崗位人才。

其次，按部隊司務長人才培養(yǎng)標準確定教學內(nèi)容。要實現(xiàn)人才培養(yǎng)標準，培養(yǎng)崗位合格的司務長，就需要在人才培養(yǎng)標準的下，精心確定教學內(nèi)容。既要避免擬任、在職等不同層級教學內(nèi)容的重復交叉，又要避免缺項漏檔。

第三，按照擬任、在職司務長不同類型優(yōu)化教學方式。司務長任職培訓的對象由于來源比較復雜，既有從事過基層后勤工作的，也有從未接觸過后勤工作的，既有擬任司務長，也有在職司務長，在職司務長中又有任職年限、工作經(jīng)歷不相同的。因此，對不同的培訓對象，要根據(jù)特點采用不同的教學方法。如對擬任司務長的培訓，主要應采取理論講授和實踐操作相結合的案例教學方式。因為擬任司務長直接面對司務長崗位，既要有必要的后勤理論知識，也需要直接動手參與并指導有關后勤工作。對在職司務長的培訓，主要應采取經(jīng)驗介紹、案例分析、法規(guī)輔導、講座等相結合的教學方式，以此提高他們的政策法規(guī)水平和分析問題、解決問題的能力。

二、著眼部隊長遠建設和發(fā)展把好參訓學員選拔關。

俗話說：“十年樹木，百年樹人，苗正才能樹直”。任職培訓是司務長隊伍建設的重要環(huán)節(jié)，對推動基層后勤建設上質(zhì)量、上臺階具有不可忽視的作用，把好任職培訓學員的選拔關是提高培訓質(zhì)量的重要保證。但從近幾年在職司務長培訓學員情況看，除文化程度參差不齊外，部分學員以前從未接觸過基層后勤工作，有些單位對選送培訓對象，不從部隊長遠建設需要出發(fā)，舍不得把工作得力的“精兵強將”送到培訓機構學習培訓，甚至有的單位將公勤戰(zhàn)士“湊數(shù)”派來參加培訓，結果造成少數(shù)學員入門“先天不足”，出門則是“發(fā)育不良”，上任后“水土不服”。因此，基層單位應把選拔、推薦學員工作作為一項重要任務來抓，確保參訓學員的質(zhì)量。任職培訓機構應充分取得上級機關的支持，對不符合培訓要求、條件、本人又確實不愿意從事后勤工作的學員堅決退回原單位，確保培訓質(zhì)量。

三、建立和完善擬任司務長崗位資格認證評估制度。

為確保人才培養(yǎng)質(zhì)量，提高崗位合格率，還需要建立和完善擬任司務長崗位資格認證評估制度。即經(jīng)過任職培訓的學員，結業(yè)上崗前必須通過崗位資格認證考核，達到司務長崗位任職標準要求的，才能獲得崗位任職的資格，否則需要重新學習，直到合格為止。對已經(jīng)獲得了任職資格的人員，在一定時間內(nèi)(一般為二年)還需要參加任職資格評估考核，考核不合格的人員不能繼續(xù)履行崗位職責，需要下崗重新學習，建立和完善部隊崗位資格認證評估制度，既是人才培養(yǎng)標準化的有力保證，同時也是任職培訓人才培養(yǎng)質(zhì)量的有效手段，具有很強的反饋作用。通過這項制度，可以及時發(fā)現(xiàn)人才培養(yǎng)中的問題并加以解決，使任職教育的“軸線”和部隊崗位需要的“軸線”始終相伴而行。

四、部隊按崗位任職標準使用人才。

人才的培養(yǎng)與使用是人才隊伍建設的兩個最重要的環(huán)節(jié)。培訓機構培養(yǎng)人才的根本目的，是要滿足部隊建設和發(fā)展的需要?？梢哉f人才使用的科學與否，直接影響著培訓機構、基層單位人才培養(yǎng)的積極性與主動性。目前存在的一些基層人員參加任職培訓積極性不高的一個重要原因，是任職培訓與任命使用脫節(jié)，訓用不一致，培訓質(zhì)量并不能在基層人員任職中體現(xiàn)出來。即學的好與不好并不是任命使用的標準，這與武警總部規(guī)定的司務長“先訓后提、不訓不提”的要求相背。長此以往就會對任職培訓機構的聲譽產(chǎn)生負面的影響，進而影響到培訓機構的建設和發(fā)展。因此，必須將人才培養(yǎng)與使用掛起鉤來，強調(diào)不訓不提，不達標準不提，真正落實訓用一致的原則。只要部隊切實建立按照崗位標準使用人才的制度，既能夠提高人才使用的科學性，又能夠促進任職教育人才培養(yǎng)的標準化進程。

五、領導機關加強宏觀指導協(xié)調(diào)，為任職培訓與部隊基層后勤訓練的結合創(chuàng)造條件。

黃金指揮部已明確界定了我部的職能任務。職能任務的界定與拓展給了我部以生存之本，但離不開領導機關的指導協(xié)調(diào)。一是指揮部機關指導我部搞好宏觀決策，制定建設我部發(fā)展的總體規(guī)劃，將司務長任職培訓確定在每年的出隊前或收隊后，使我部和部隊在年初安排工作時統(tǒng)籌兼顧，以避免臨時性。二是指揮部機關在人力、物力、財力上優(yōu)先保證我部建設的需要。我部在落編之后將不會再有院校教育經(jīng)費，而職能任務的拓展將會需要更多的教學經(jīng)費，如果沒有經(jīng)費的保障到位，就會影響培訓質(zhì)量的提高。三是重視教員隊伍建設，走開能真正保證教學質(zhì)量的專、兼、聘相結合的路子。依托解放軍襄陽士官學校和武警杭州士官學校，開展交流教學信息和經(jīng)驗，鼓勵教員走出去，開闊教員視野，學習先進的任職教育教學理念。積極為培訓機構和部隊掛勾“牽線”“搭橋”，安排教員到部隊基層調(diào)研、代職，適時安排教員和部隊干部進行交流，組織部隊和教員互相參觀見學。加強對專職教員的培訓，將知識培訓與技能培訓相結合，努力使教員向“雙師型（工程師、講師）”發(fā)展。

總之，基層后勤建設的實踐表明：部隊基層后勤建設的重點在于司務長隊伍的素質(zhì)，培養(yǎng)高素質(zhì)司務長的基地在培訓機構，而關鍵又在部隊的教育和管理。因此，只有建立雙向參與與通力合作的機制，把培訓機構與部隊對合格司務長的培養(yǎng)起“基礎”與“關鍵”的“兩股繩”擰成“一股繩”，變“兩家話”為“一席談”，大批合格的、高素質(zhì)的司務長專業(yè)人才就會脫穎而出。