人力資源管理和績(jī)效考核在事業(yè)單位的應(yīng)用

在事業(yè)單位中，如何切實(shí)有效的加強(qiáng)績(jī)效考核問題并對(duì)其進(jìn)行有針對(duì)性的研究，這是相關(guān)的人力資源管理部門十分緊迫并長(zhǎng)期實(shí)行的任務(wù)。很長(zhǎng)一段時(shí)間以來，我國事業(yè)單位的績(jī)效考核過程中，有著很多方面的問題，這在很大程度上影響著我國事業(yè)單位績(jī)效考核體制的有效構(gòu)建，具體的實(shí)踐效果也被相當(dāng)程度的破壞。針對(duì)相關(guān)的問題和需要改進(jìn)的地方，本文著重論述在事業(yè)單位的績(jī)效考核過程中，對(duì)于績(jī)效考核制度應(yīng)用的具體方法和策略，希望為相關(guān)從業(yè)者提供有益的參考。

1  人力資源管理和績(jī)效考核在事業(yè)單位應(yīng)用中存在的問題

1.1  觀念和思維方面存在的問題

   當(dāng)前，有很多人甚至是決策層的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于事業(yè)單位的人力資源管理和績(jī)效考核的重要性認(rèn)識(shí)程度不夠，在某些方面的認(rèn)識(shí)上也存在著誤區(qū)，仍然有很多傳統(tǒng)意義上的，比較保守的觀念從很大程度上控制著事業(yè)單位員工的思想觀念和意識(shí),有很多的事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于績(jī)效考核和人力資源管理放在比較次要的地位，著重把完成事業(yè)單位的相關(guān)工作目標(biāo)作為重中之重，而很大程度上忽視了對(duì)于人力資源管理和績(jī)效考核的相關(guān)事宜，僅僅在年底或者是年中間總結(jié)的時(shí)候，比較草率的組織一個(gè)不夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己诵〗M，對(duì)于考核質(zhì)量也無從談起，只是走一個(gè)過場(chǎng)，甚至還有很多事業(yè)單位的員工根本不了解具體的績(jī)效考核的實(shí)用性和對(duì)自身的重要影響，直接造成在具體的人力資源管理和績(jī)效考核過程中，其最終的結(jié)果注定是每一個(gè)員工都“輪流坐莊”,民主測(cè)評(píng)更多的是流于形式化、表面化，大家都做老好人，根本沒有充分的體現(xiàn)出績(jī)效考核的重要價(jià)值，人力資源管理和績(jī)效考核的機(jī)制和運(yùn)行效果根本沒有得到有效重視，這樣就容易導(dǎo)致在本職工作內(nèi)無法充分調(diào)動(dòng)起員工的工作熱情和積極性、創(chuàng)造性，人力資源管理和績(jī)效考核在事業(yè)單位的真正作用完全被瓦解，其功能逐步喪失，有的時(shí)候甚至起到了十分負(fù)面的相反作用。

1.2  考核指標(biāo)十分籠統(tǒng),其可操作性大打折扣

當(dāng)前的人力資源管理和績(jī)效考核相關(guān)指標(biāo)，大部分都是由“德、能、勤、績(jī)、廉”幾個(gè)方面所包括，而在這方面所體現(xiàn)出的具體的實(shí)際操作的彈性特別大，與之相對(duì)應(yīng)的等級(jí)區(qū)分也十分不明顯，很多事業(yè)單位對(duì)于自身的崗位職責(zé)和工作人員都采用相同的一系列評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并沒有充分有效的體現(xiàn)出多種多樣的崗位在職的員工的工作能力和貢獻(xiàn)能力的差異性，很多單位仍然存在著把人力資源管理和績(jī)效考核分為優(yōu)秀、及格、不及格的標(biāo)準(zhǔn)，其考核規(guī)劃的范圍特別寬泛，這樣就不能夠切實(shí)有效的充分體現(xiàn)出所涉及的考核人員的實(shí)際差異性，在事業(yè)單位的考核結(jié)果中，往往是各個(gè)員工的成績(jī)表現(xiàn)都沒有任何的差異，不存在不合格的行為考核結(jié)果，大家都是在優(yōu)秀或者及格的范圍內(nèi)，在現(xiàn)實(shí)意義上使績(jī)效考核喪失了本身的價(jià)值和意義。

1.3  績(jī)效考核方法過于簡(jiǎn)單單一

目前,許多事業(yè)單位最常使用的仍然是傳統(tǒng)意義上的“得分”考核制度，并且加權(quán)平均得分為最終的評(píng)價(jià)結(jié)果，這樣的方法雖然在開展的過程中上簡(jiǎn)單易操作，但是其真正的評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性和有效性，根本無法保證，這樣的績(jī)效考核方法和形式過于簡(jiǎn)單和籠統(tǒng)，考核的可靠性和有效性必將大打折扣，考核的過程往往更流于形式，如果事業(yè)單位的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)主要是簡(jiǎn)單的采取“量表評(píng)分法”的方式，但其評(píng)價(jià)流程的設(shè)計(jì)是一種過于簡(jiǎn)單的形式，就在很大程度上削弱了績(jī)效考核的信用度和所體現(xiàn)出的效率 ,減少了考核的真正意義。另外，大多數(shù)的事業(yè)單位都是在年底進(jìn)行突擊的績(jī)效考核工作，所涉及的數(shù)據(jù)也是在年底范圍內(nèi)所體現(xiàn)出的工作業(yè)績(jī)和工作效果,并沒有有效的把日常性的工作業(yè)績(jī)和工作效率，積極有效的納入到相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)中,這就在實(shí)際上使績(jī)效考核喪失了重要的數(shù)據(jù)指標(biāo)和真正的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義，績(jī)效考核制度實(shí)際上名存實(shí)亡。

   以上一系列問題的存在，從很大程度上嚴(yán)重的削弱相關(guān)績(jī)效考核評(píng)價(jià)的工作效果，這樣就使得考核工作和相應(yīng)的考核流程只是流于形式,而事業(yè)單位的高層領(lǐng)導(dǎo)卻沒有辦法真正的掌握員工的實(shí)際工作情況，這樣的話，就十分容易導(dǎo)致其錯(cuò)誤決策。另外，績(jī)效考核的真實(shí)性也被大打折扣，嚴(yán)重的影響績(jī)效考核和人力資源管理的客觀性、公正性，讓相關(guān)工作人員有錯(cuò)誤的發(fā)展方向，不利于調(diào)動(dòng)他們的積極性和創(chuàng)造性。

2  人力資源管理和績(jī)效考核在事業(yè)單位應(yīng)用問題的解決對(duì)策

2.1  進(jìn)行有針對(duì)性的把日常評(píng)估和年終績(jī)效考核有機(jī)結(jié)合的綜合考核模式

    相關(guān)的事業(yè)單位管理層人員要更有針對(duì)性的把握員工的日常工作情況，從具體的實(shí)際工作中了解和掌握相關(guān)人員的工作業(yè)績(jī)，與此同時(shí)，要把日常評(píng)估和年終績(jī)效考核有機(jī)結(jié)合，通過綜合測(cè)評(píng)的方法全面掌握工作人員在某一特定時(shí)間段和整體上的工作績(jī)效表現(xiàn)，可以有針對(duì)性的采用每月、半年一次的持續(xù)性考核模式，和年終總結(jié)相得益彰，讓考核機(jī)制下所涉及到的工作人員考核辦法和考核結(jié)果更有實(shí)效性，充分體現(xiàn)出真正的實(shí)際情況，每月評(píng)估的的日常性考核機(jī)制，可以通過逐步的積累，形成總體的績(jī)效印象，并為半年和年底的有效評(píng)估提供更具體更詳細(xì)的基礎(chǔ)資料,這樣就從根本上有效避免了每一年度的“近因效應(yīng)”,逐步形成更為持久有效的影響力，通過這樣的辦法能夠準(zhǔn)確的評(píng)估工作人員的工作業(yè)績(jī)，讓績(jī)效考核結(jié)果更客觀公正，并且有重要的參考意義。

2.2  考核指標(biāo)要進(jìn)一步細(xì)化、量化,使其更具有可操作性

    通常情況下，績(jī)效考核指標(biāo)所涉及到的內(nèi)容主要包括以下三個(gè)條件:首先，不同層次和類型的測(cè)試對(duì)象在考核體系中，應(yīng)該具備完全的差異性;第二，對(duì)于不同層級(jí)和類型的測(cè)試對(duì)象進(jìn)行有針對(duì)性的評(píng)價(jià)時(shí)，其評(píng)價(jià)的指標(biāo)應(yīng)該要有與之相對(duì)應(yīng)的權(quán)重;第三,績(jī)效考核的定性分析和定量分析指標(biāo)要有可比性，這樣才能夠加強(qiáng)評(píng)價(jià)的有效性。以此為前提，在有機(jī)地結(jié)合不同機(jī)構(gòu)的實(shí)際情況和崗位職責(zé)的特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，針對(duì)“德,能,勤、績(jī)、廉”等一系列的相關(guān)方面有針對(duì)性的設(shè)置更詳細(xì)、更具體的指標(biāo)，對(duì)于每項(xiàng)指標(biāo)的考核要通過詳細(xì)的說明，來盡最大可能減少對(duì)考核理解的偏差。所以，事業(yè)單位要結(jié)合工作人員的層次和類型的差異性，進(jìn)行相對(duì)應(yīng)的檢測(cè)，把績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化和量化，把績(jī)效指標(biāo)有效的分為“個(gè)性指標(biāo)”和“共同指標(biāo)”,有針對(duì)性的應(yīng)用定性指標(biāo)和定量指標(biāo)有機(jī)融合的形式，構(gòu)建相應(yīng)的指標(biāo)體系來避免績(jī)效考核的機(jī)械性不足。

 2.3  積極有效地構(gòu)建起績(jī)效考核與員工個(gè)人收入之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系

    當(dāng)前，很多事業(yè)單位都根據(jù)自身的實(shí)際情況構(gòu)建起比較系統(tǒng)的工資標(biāo)準(zhǔn),相對(duì)合理的把個(gè)人收入和績(jī)效考核結(jié)果形成相對(duì)合理的正相關(guān)的聯(lián)系。這樣就要求要從實(shí)際出發(fā)，針對(duì)自身單位的任務(wù)目標(biāo)和考核要求，及時(shí)有效的進(jìn)行績(jī)效工資和獎(jiǎng)懲制度的有效落實(shí)，確保獎(jiǎng)懲制度和工資管理制度能夠從根本上鼓勵(lì)先進(jìn),鞭策后進(jìn),充分實(shí)現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制。對(duì)于員工的勞動(dòng)報(bào)酬和單位的效益要形成直接的掛鉤，這樣既能夠體現(xiàn)出按勞分配的原則，又能讓個(gè)人利益和集體利益得到比較好的平衡。

2.4  在考核程序的各個(gè)環(huán)節(jié)貫徹落實(shí)民主集中制

通常情況下的考核程序往往是由領(lǐng)導(dǎo)來對(duì)于自己下屬的員工業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，然后再由同事之間進(jìn)行互相的考核，這樣的方式容易導(dǎo)致比較極端化的兩種情況，如果是由上面的領(lǐng)導(dǎo)來決定績(jī)效考核結(jié)果，就會(huì)產(chǎn)生某些領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)個(gè)人好惡和員工的私人關(guān)系來進(jìn)行評(píng)價(jià)，而如果由員工打分或者投票來決定，也會(huì)產(chǎn)生很多的不利影響，在具體的操作環(huán)節(jié)要采用先民主后集中的方法，來切實(shí)有效的加以管理，這樣既能夠避免領(lǐng)導(dǎo)的不公，也會(huì)杜絕同事之間老好人的情況出現(xiàn)。

3  結(jié)語

人力資源管理和績(jī)效考核在事業(yè)單位的應(yīng)用，其績(jī)效考核方法是很多事業(yè)單位所面臨的一個(gè)困擾性問題，特別是當(dāng)今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益復(fù)雜的情況下，事業(yè)單位必須與時(shí)俱進(jìn)，積極改變自身的人力資源管理策略，從現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，認(rèn)識(shí)到自身存在的問題，及時(shí)轉(zhuǎn)變績(jī)效考核觀念轉(zhuǎn)變，有效加強(qiáng)包括績(jī)效考核制度在內(nèi)的各項(xiàng)人力資源管理制度改革,從根本上確保事業(yè)單位績(jī)效考核體制順利運(yùn)行，為社會(huì)進(jìn)步和人們安居樂業(yè)貢獻(xiàn)力量。

本文來源：《企業(yè)科技與發(fā)展》：http://m.12-baidu.cn/w/qk/21223.html